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           自2000年起,澳门永利国际开始学习日本光洋管理模式,进行生产变革,推行“U”型生产线、标准作业、培养多能工,开展全员参与的改善等工作,精益管理逐步在永利生根、发芽、茁壮成长。特别是导入实践TPM、TPS和4P管理后,永利结合自身的特点,走出了一条适合自己的道路。
            TPM管理夯实了公司的基础管理;TPS管理使公司的生产方式在实践精益的道路上发生了深层次的变革;4P管理使公司非生产环节精益管理得到加强。
            TPM是指全员参与的生产保全活动,分为7个阶段,即设备的初期清扫、发生源/困难源对策、制定基准书、设备总点检、自主点检、工程品质保证、自主管理。公司从TPM“0”阶段-5S做起,目前已开展至TPM“5”阶段自主点检,预计2010年底完成并导入TPM“6”阶段工程品质保证。
           TPM管理强调全员参与,设备的初期清扫教会了员工发现问题、分析问题和解决问题的能力;发生源/困难源对策解决了设备的跑、冒、滴、漏现象,消除了设备存在的微缺陷,预防了重大缺陷的发生;制定基准书使得设备的清扫、点检、注油活动标准化;设备总点检使每台设备点检基准得到明确,保证生产线设备点检有法可依;自主点检建立了生产线设备巡检路线,强化了点检的目视化管理。
            TPS即丰田生产方式,它的形成和发展过程始终是物流系统的改善过程。标准作业促使生产现场“U”型线更加合理,换型改善提高了生产线柔性,物流改善实现了生产单元的看板拉动和后补充式生产。TPS的推进,使生产线产能平均提高30%以上,库存及在制品不断降低,现场管理得到进一步规范。
            为将永利打造成精益企业,实现跨越式发展,公司在持续开展生产环节精益生产的同时也在竭力打造非生产环节精益管理--4P。
            4P管理是以绩效驱动为核心,以精益基础建立为源头,同时兼顾流程改善与战略共识的形成。战略方面重在共识,流程改善的目的在于建立绩效考核的基础。其指导思想为丰田的现场主义、准时化和自动化;推进主线为周质询、月绩效、年考核。4P管理的深入推进实现了公司整体绩效的提升。
             精益管理在永利的深入实践,提升了企业竞争力,公司先后获得了日产、五十铃、通用、菲亚特、耐世特、福特等跨国公司的认可,进入了配套体系。同时,精益管理也为员工提供了一个成长平台,为公司培养出了一批具有精益思想的现场管理人才,员工的创新力、学习力得到极大提高,以全国劳模朱义兵为代表的改善明星不断涌现。
            此外,永利先后获得了很多荣誉,具体如下:
            2009年4月,公司荣获中国航空工业集团公司颁发的“中航工业精益六西格玛最优实践奖”;
            2009年11月,公司荣获中国制造业管理国际论坛颁发的“精益企业奖”;

            2010年1月16日,荣获“第四届全国优秀企业管理成功案例”奖;

            2016年4月,公司荣获“中航工业集团公司非航空产业先进单位”;

            2017年6月,公司荣获“中国制造100年汽车部品行业精益标杆”。